魚狀元劉漢元的秘密：象賣可樂那樣賣飼料
2004-07-28
作者：《21世紀經濟報道》
●劉漢元的看家絕技：把水產飼料象可口可樂經營，類似可樂濃縮液的核心技術，飼料預混料僅在眉山通威生產，使該廠成為通威股份至今盈利最高的分、子公司
●3年內等待機會通過并購整合等使產能擴大一倍，10年內將通威在國內水產飼料市場占有率從10%提高到25-30%，做世界最大的水產飼料企業
●否定期權或分股模式，強調全國公司統一管理統一調度，分、子公司總經理3年一換，保持分支機構創業激情
本報記者康莊成都報道
“做企業日常工作都很平常，尤其是運轉正常的公司，哪里有那么多的起伏跌宕，所以我們是一家沒有故事的公司。”面對記者追問，劉漢元頗多感受。在外界看來，剛剛上市、號稱中國水產飼料第一股的通威股份（600438，SH），是一家積極穩健而又快速成長的公司，應該擁有許多故事。
7月27日，通威股份公布了自上市以來第一份半年報。同為中國飼料業上市公司，新希望、正虹等的業績曲線正好與通威形成交錯，而通威2002年度加權平均凈資產收益率達到了26.78％，也明顯高于國內行業平均2.52%的利潤率。在新希望作出戰略轉移，在重工業、乳業、金融業、房地產業大舉擴張的同時，通威卻聲稱股份公司決不多元化，只專注飼料及水產產業鏈。
從7月19日起，本報記者先后實地調查了通威眉山、廣東、天津（含北京）、淮安、無錫等五個分、子公司，在努力爭取下，通威股份開明地讓記者遍訪董事長劉漢元、總經理管亞偉及分、子公司老總、車間員工、銷售員、客戶以及競爭對手，發現了通威運營的秘密，按劉漢元的解釋，這就是一個在飼料行業翻版的可口可樂模式。
1983年：誰選擇了誰？
通威的創始人劉漢元，生于1964年，按農村計歲算虛歲的規矩，今年正好步入不惑之年，但他已經做了20年飼料，他控制的通威股份連續6年牢牢占據中國水產飼料第一的位置，被稱為“魚狀元”。
1981年，16歲的劉漢元從四川省水產學校畢業，分配到眉山縣水電局兩河口水庫漁場當技術員，1982年，他被樂山市水電局抽調去搞馬邊河水利資源調查，當時劉漢元月工資41元。那時的魚是嬌貴的奢侈品，普遍價格比豬肉貴3-5倍，春節時價差更達10倍。
1983年5月1日，劉漢元經過細致思考，決定利用離家不遠的永光電站尾水渠搞網箱養魚試驗。這條小河位于四川眉山縣永壽鎮，河水的寬度不超過20米。他從父母手中拿來了全家僅剩的500元錢，建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗。
1984年10月25日，劉漢元平生第一次體會到了被眾人矚目的滋味。四川省科委、省水產局等派出專家組當場張網撈魚稱重驗收。在劉漢元試驗網箱養魚法的河溝兩岸，站滿了遠道趕來的縣領導和周圍四里八村的農民，劉漢元的父親形容當時的情景：“那時河溝兩岸的大桑樹上都站了人。”在眾人的矚目之下，劉漢元從第一只網箱里撈起了第一網魚63.67平方米的劉氏網箱里，共捕撈出1390公斤成鯉魚，折合畝產1.5萬公斤，創造了四川歷史上單位面積養魚的最高紀錄，并且盈利1950元。這可算是劉漢元在茫茫商海中淘到的第一桶金。
1983年的中國，剛剛開始提倡個體戶創業，作為機關干部下海掙錢，而不去研究學術、在官場上求上進，是一件“挺受人恥笑”的事情。社會壓力影響了劉漢元，他的第一個網箱養魚只好因此而冠以“科學研究為主、掙錢為輔”的美稱，隨后向15戶農戶的技術推廣，也打破了科研成果與市場推廣之間的界限。這件無奈順應當時社會風氣的事情，卻讓劉漢元“因禍得福”，從此走上了一條將科研成果與市場轉化、對養魚農戶技術培訓和飼料銷售緊密結合的路子，以致他是金屬網箱養魚的發明者，卻并不是中國最大的金屬網箱養魚專業戶，而最后成了中國最大的水產飼料生產商。
通過技術培訓指導，農戶接受了劉漢元的養魚技術，但飼料短缺，1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養魚和手工生產魚飼料積累的資金，建起了西南第一家集約化的魚飼料加工廠。1984年、1985年的10月25日，眉山縣水電局和縣科委聯合連續兩年在同一天舉行金屬網箱流水養魚試驗的驗收會，劉漢元驚人地連續兩次打破四川省歷史上單位面積產魚的最高記錄！此后，該技術相繼作為“星火計劃”、“豐收計劃”項目在全國推廣。技術先行，銷售緊跟，3個月之后，西南各地的經銷商紛至沓來，“科力牌”魚飼料成為搶手貨，鎮上常常車水馬龍阻塞交通，還有人為了買到飼料竟然在工廠門口排了7天7夜的隊。
當年年底，飼料廠已經盈利600萬元，次年7月突破1000萬。1992年，劉漢元在四川眉山縣城投資了1000萬元建設了一家現代化飼料廠，成立“眉山通威飼料公司”，開始出產“通威”飼料。
象賣可樂那樣賣飼料
在銷售量增大的同時，劉漢元開始與四川省水產學校、西南農大，乃至后來與上海水產大學建立研發聯盟，據《通威報》主編黃其剛透露，中國海洋大學《水產動物營養與飼料學》本科教材（第二版）其中“飼料配方的設計與加工”等章節全部由通威專家編寫。劉漢元更自豪地宣稱：“我們通威的工廠比80%甚至90%的美國飼料公司先進，因為他們的生產線先建，我們的后建。而只有世界頂級公司的嬰兒配方奶粉，其科技含量才能與我們的飼料相提并論。”
魚類飼料營養配方是遠比人類食物配方更難的事情，因為魚類消化道比其他動物短，而且魚不會說話，它不會給你修正的機會，如果配方不對，魚就以死表示反對。“憑什么魚吃一斤飼料長一斤肉，甚至吃0.6-0.8斤飼料長一斤肉？這里面營養平衡供給的研究，十幾種氨基酸都要考慮比例問題，還要同時兼顧魚喜歡的口味，尤其是營養的流失，加工過程要損耗多少，運輸過程又會損耗多少，它在吃的過程中又會在什么條件下吸收多少等，研究到這種程度。人類本身的營養學研究到了這一步，但沒有能在實踐中達到這一步。”
這個核心技術反過來又成了劉漢元打市場的“秘密武器”。他受美國可口可樂市場營銷模式的影響，亦采用了一種類似的戰略，通威飼料所有型號的產品均在各分、子公司進行生產，但核心原料為一種名叫“通威預混料”的產品，類似可口可樂的濃縮液，則只能在通威最早發家的四川眉山的分公司生產，然后調配給其他分公司，其生產配方嚴格保密。
據透露，這一預混飼料利潤空間較大，至今通威股份30家分、子公司，眉山公司銷售量最高，利潤率最高。據通威眉山分公司總經理陳平福告訴本報記者，今年1至6月該公司在通威股份內部管轄的市場劃小了不少，但銷量卻比去年同期上升了25%，銷售收入上升了35%，利潤上升了20%，其財務狀況表現更可稱為優秀，流動比率達到200%左右，通威股份四川分公司是目前眉山市唯一享受基準利率或下浮貸款利率的企業。通威在全國水產飼料行業中市場占有率為10%，但眉山公司在其管轄的市場范圍內市場占有率竟達50%以上！
通威股份總經理管亞偉解釋說，其他畜禽飼料沒法做到這樣，是因為核心技術早就是公開的了，而通威的水產飼料仍然保留著核心技術秘密。“其他公司飼料餌料系數達到2或1.8就已經非常不錯了，通威的一般都能達到1.5，理論上我們可以達到0.6；我們的飼料養魚魚體健康，酷暑天運輸不死魚；魚體形體色好，跟野生自然魚差不多，且內臟比例低，可食性好。這就是核心技術的差異，使通威形成了技術方面的核心競爭力。”
去年以來，通威計劃投資3.3億元人民幣，已逐步開始在成都市外北建設中國乃至亞洲規模最大、功能最齊全的水產科技園區。該水產科技園規模宏大，規劃為十個功能區，即全封閉循環水工廠化養殖基地、魚類基因工程研究所與生物制品研發中心、中國淡水漁業博物館、通威大學、休閑觀光漁業區等。建成后將是我國最大的水產研發、推廣、示范中心，還將是一個集特色漁業、節水節地漁業、綠色環保漁業、知識漁業和觀光游覽漁業為一體的新興產業樣板，7月22日，通威品牌還獲得了中國馳名商標稱號，從而進一步強化通威的核心競爭力戰略。
倚仗這一戰略，通威于2000年7月在全國飼料工業最發達的廣東投資1.2億元，在南海市籌建年產50萬噸、全國最大的的飼料生產企業廣東通威！從1999年7個月銷售量1.2萬噸，到2000年銷售5.7萬噸，再到2002年銷售16萬噸，年均增長率均在200%以上。3年時間，廣東通威一躍為廣東飼料工業的三大龍頭企業之一，在強手如林的廣東創造了發展神話。
做農民做不了的事，幫農民做他能做好的事
劉漢元從最開始做飼料起就立下了一個規矩，通威飼料所有銷售均為現款現貨，概不賒欠，這一規矩至今仍在執行。劉漢元說：“我們這個行業，是天天與農民打交道，他花了錢買你的料才會心疼，就會認真按照你說的去做，效果也比較好；另外，農民兄弟很實際，如果用你的料一個星期長勢不行，他就不會再用了，尤其是需要現金交易的情況下。這對于我們來說，是非常靈敏的晴雨表。”
此外，養魚這類農民自己可以做、可以做好的事情，通威自己堅決不插手，而是以技術咨詢、培訓師的角色幫助農民自己做好。
后來劉漢元去清華大學演講時進一步闡述說，“誰引導農民致富，誰和農民一同致富；誰和農民搶飯碗，誰沒有飯碗。所以誰做的事情是為農民的飯碗里添肉加油，誰就會獲得成功。”再后來，劉漢元到北大MBA班演講，他再次重申這種觀點。由此可見其重視程度。
劉漢元還說，通威股份就專做水產飼料及上下游產業鏈，不會移情別戀。“在當前的飼料行業中，水產飼料毛利率稍高于其他品種，而通威是全國最大的水產飼料生產企業。根據有關財務數據顯示，公司水產飼料占公司全年主營業務利潤總額的比重超過６0％，并逐年提高。這使通威整體上有較高的利潤率，例如２００２年度加權平均凈資產收益率達到了26.78％。經過中國水產同行的共同努力，過去20年中，中國水產品總產量增長了近20倍，占全世界的35%左右，人工養殖產量去年達2800萬噸，占全世界的70%以上，是目前世界上唯一一個養殖產量超過捕撈產量的國家，2002年更成為全球水產品出口第一大國。去年水產出口創匯占農業出口創匯的三分之一。所以放眼世界，通威還有很多很多事要干，不能分心。”
專和精，進而強和大，3年內爭取讓通威產能翻一倍，10年內做到國內水產飼料市場占有率由現10%提升到25-30%，20年內做到世界最大水產企業。這就是劉漢元為通威股份設計的世界“水產王國”之路。
中國飼料工業協會會長白美清說，飼料工業利潤僅為2.52%，大大低于我國各行業5.03%的平均利潤率。但通威是一個例外。據通威股份的招股說明書顯示，2000年到2002年通威股份的主營業務收入分別增長39.65％、43.61％、170.71％，年均增幅達84.66％。公司2000、2001和2002年凈資產收益率（全面攤薄）分別為20.9％、29.8％、23.6％，同期公司的每股收益分別為0.23、0.46和0.48元。
與此同時，在財務方面“通威公司近三年的流動比率平均為1.39,速動比率平均為0.94。短期償債能力較強，這些對財務健康打下基礎。因為應收賬款占總銷售額比例非常小，通威更多采用直接向農民銷售、現結的方式，因此從經營上看，該公司財務風險很小。”天相投資顧問公司負責新股上市研究工作的紀書鵬說。
絕對控制創造絕對利潤
通威10余年間迅速膨脹，不斷有要求分股或期權之聲。但劉漢元一概予以否決。他說：“企業的問題并不是一股就靈，其實各有利弊，廣東某飼料企業，就因為分權后內部管理和監控根本無法理順；通威的分、子公司總經理如果持有公司股權，長久以后會形成惰性，也不利于集團規定分、子公司總經理必須3年一換的制度執行。還有，誰持有誰不持有，這認定也會是一件特別麻煩的事情。”
劉漢元堅持認為，通威模式就是全國市場銷售一盤棋，統一管理，總公司對各分、子公司有絕對控制權，“這也許好，也許不好，但經過10多年實踐，證明在通威這里效果是很好的，所以以后即使是跟其他企業并購、合作，我們仍然一定會堅持這一條。”無錫通威總經理蘇向前對此表示認同：“我在正大干了15年，確實會感到缺乏激情。”
相應地，劉漢元采用年薪加獎金的方式對分、子公司總經理進行回報。淮安通威總經理周洪超，守著2003年7月18日建成投產的工廠，沒想到僅僅一年，通威飼料銷售量大漲，已經達到他原先預測的三年后的數字，每天為客戶逼貨而忙碌。7月21日，通威股份總經理管亞偉來到淮安，正好碰上半夜兩點鐘一個客戶將加長貨車橫在廠門口逼著要料，市場部內勤直流淚，管亞偉聽說后讓山東通威緊急調貨支持，但天天廠門口仍然貨車排成長隊。
通威迅速狀大，如何才能讓所有有功勞員工得到激勵，成了劉漢元新的課題。劉漢元說：“效率是短缺經濟后事關企業生存和發展的關鍵。做企業不是簡單的大，也不是簡單地快，而是如何高效率運行！”從總部開始，通威推行一種名為“效率分享”計劃的績效考核體系，即讓每個部門每個員工充分討論，給自己制定目標，然后通過提高效率而得到效率成果的一部分。“并不是老板給你發工資，每一分工資每一份薪水都是你自己打出來的。”事實上，通過員工提高效率，通威才可能創造更多的利潤。
●3年內等待機會通過并購整合等使產能擴大一倍，10年內將通威在國內水產飼料市場占有率從10%提高到25-30%，做世界最大的水產飼料企業
●否定期權或分股模式，強調全國公司統一管理統一調度，分、子公司總經理3年一換，保持分支機構創業激情
本報記者康莊成都報道
“做企業日常工作都很平常，尤其是運轉正常的公司，哪里有那么多的起伏跌宕，所以我們是一家沒有故事的公司。”面對記者追問，劉漢元頗多感受。在外界看來，剛剛上市、號稱中國水產飼料第一股的通威股份（600438，SH），是一家積極穩健而又快速成長的公司，應該擁有許多故事。
7月27日，通威股份公布了自上市以來第一份半年報。同為中國飼料業上市公司，新希望、正虹等的業績曲線正好與通威形成交錯，而通威2002年度加權平均凈資產收益率達到了26.78％，也明顯高于國內行業平均2.52%的利潤率。在新希望作出戰略轉移，在重工業、乳業、金融業、房地產業大舉擴張的同時，通威卻聲稱股份公司決不多元化，只專注飼料及水產產業鏈。
從7月19日起，本報記者先后實地調查了通威眉山、廣東、天津（含北京）、淮安、無錫等五個分、子公司，在努力爭取下，通威股份開明地讓記者遍訪董事長劉漢元、總經理管亞偉及分、子公司老總、車間員工、銷售員、客戶以及競爭對手，發現了通威運營的秘密，按劉漢元的解釋，這就是一個在飼料行業翻版的可口可樂模式。
1983年：誰選擇了誰？
通威的創始人劉漢元，生于1964年，按農村計歲算虛歲的規矩，今年正好步入不惑之年，但他已經做了20年飼料，他控制的通威股份連續6年牢牢占據中國水產飼料第一的位置，被稱為“魚狀元”。
1981年，16歲的劉漢元從四川省水產學校畢業，分配到眉山縣水電局兩河口水庫漁場當技術員，1982年，他被樂山市水電局抽調去搞馬邊河水利資源調查，當時劉漢元月工資41元。那時的魚是嬌貴的奢侈品，普遍價格比豬肉貴3-5倍，春節時價差更達10倍。
1983年5月1日，劉漢元經過細致思考，決定利用離家不遠的永光電站尾水渠搞網箱養魚試驗。這條小河位于四川眉山縣永壽鎮，河水的寬度不超過20米。他從父母手中拿來了全家僅剩的500元錢，建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗。
1984年10月25日，劉漢元平生第一次體會到了被眾人矚目的滋味。四川省科委、省水產局等派出專家組當場張網撈魚稱重驗收。在劉漢元試驗網箱養魚法的河溝兩岸，站滿了遠道趕來的縣領導和周圍四里八村的農民，劉漢元的父親形容當時的情景：“那時河溝兩岸的大桑樹上都站了人。”在眾人的矚目之下，劉漢元從第一只網箱里撈起了第一網魚63.67平方米的劉氏網箱里，共捕撈出1390公斤成鯉魚，折合畝產1.5萬公斤，創造了四川歷史上單位面積養魚的最高紀錄，并且盈利1950元。這可算是劉漢元在茫茫商海中淘到的第一桶金。
1983年的中國，剛剛開始提倡個體戶創業，作為機關干部下海掙錢，而不去研究學術、在官場上求上進，是一件“挺受人恥笑”的事情。社會壓力影響了劉漢元，他的第一個網箱養魚只好因此而冠以“科學研究為主、掙錢為輔”的美稱，隨后向15戶農戶的技術推廣，也打破了科研成果與市場推廣之間的界限。這件無奈順應當時社會風氣的事情，卻讓劉漢元“因禍得福”，從此走上了一條將科研成果與市場轉化、對養魚農戶技術培訓和飼料銷售緊密結合的路子，以致他是金屬網箱養魚的發明者，卻并不是中國最大的金屬網箱養魚專業戶，而最后成了中國最大的水產飼料生產商。
通過技術培訓指導，農戶接受了劉漢元的養魚技術，但飼料短缺，1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養魚和手工生產魚飼料積累的資金，建起了西南第一家集約化的魚飼料加工廠。1984年、1985年的10月25日，眉山縣水電局和縣科委聯合連續兩年在同一天舉行金屬網箱流水養魚試驗的驗收會，劉漢元驚人地連續兩次打破四川省歷史上單位面積產魚的最高記錄！此后，該技術相繼作為“星火計劃”、“豐收計劃”項目在全國推廣。技術先行，銷售緊跟，3個月之后，西南各地的經銷商紛至沓來，“科力牌”魚飼料成為搶手貨，鎮上常常車水馬龍阻塞交通，還有人為了買到飼料竟然在工廠門口排了7天7夜的隊。
當年年底，飼料廠已經盈利600萬元，次年7月突破1000萬。1992年，劉漢元在四川眉山縣城投資了1000萬元建設了一家現代化飼料廠，成立“眉山通威飼料公司”，開始出產“通威”飼料。
象賣可樂那樣賣飼料
在銷售量增大的同時，劉漢元開始與四川省水產學校、西南農大，乃至后來與上海水產大學建立研發聯盟，據《通威報》主編黃其剛透露，中國海洋大學《水產動物營養與飼料學》本科教材（第二版）其中“飼料配方的設計與加工”等章節全部由通威專家編寫。劉漢元更自豪地宣稱：“我們通威的工廠比80%甚至90%的美國飼料公司先進，因為他們的生產線先建，我們的后建。而只有世界頂級公司的嬰兒配方奶粉，其科技含量才能與我們的飼料相提并論。”
魚類飼料營養配方是遠比人類食物配方更難的事情，因為魚類消化道比其他動物短，而且魚不會說話，它不會給你修正的機會，如果配方不對，魚就以死表示反對。“憑什么魚吃一斤飼料長一斤肉，甚至吃0.6-0.8斤飼料長一斤肉？這里面營養平衡供給的研究，十幾種氨基酸都要考慮比例問題，還要同時兼顧魚喜歡的口味，尤其是營養的流失，加工過程要損耗多少，運輸過程又會損耗多少，它在吃的過程中又會在什么條件下吸收多少等，研究到這種程度。人類本身的營養學研究到了這一步，但沒有能在實踐中達到這一步。”
這個核心技術反過來又成了劉漢元打市場的“秘密武器”。他受美國可口可樂市場營銷模式的影響，亦采用了一種類似的戰略，通威飼料所有型號的產品均在各分、子公司進行生產，但核心原料為一種名叫“通威預混料”的產品，類似可口可樂的濃縮液，則只能在通威最早發家的四川眉山的分公司生產，然后調配給其他分公司，其生產配方嚴格保密。
據透露，這一預混飼料利潤空間較大，至今通威股份30家分、子公司，眉山公司銷售量最高，利潤率最高。據通威眉山分公司總經理陳平福告訴本報記者，今年1至6月該公司在通威股份內部管轄的市場劃小了不少，但銷量卻比去年同期上升了25%，銷售收入上升了35%，利潤上升了20%，其財務狀況表現更可稱為優秀，流動比率達到200%左右，通威股份四川分公司是目前眉山市唯一享受基準利率或下浮貸款利率的企業。通威在全國水產飼料行業中市場占有率為10%，但眉山公司在其管轄的市場范圍內市場占有率竟達50%以上！
通威股份總經理管亞偉解釋說，其他畜禽飼料沒法做到這樣，是因為核心技術早就是公開的了，而通威的水產飼料仍然保留著核心技術秘密。“其他公司飼料餌料系數達到2或1.8就已經非常不錯了，通威的一般都能達到1.5，理論上我們可以達到0.6；我們的飼料養魚魚體健康，酷暑天運輸不死魚；魚體形體色好，跟野生自然魚差不多，且內臟比例低，可食性好。這就是核心技術的差異，使通威形成了技術方面的核心競爭力。”
去年以來，通威計劃投資3.3億元人民幣，已逐步開始在成都市外北建設中國乃至亞洲規模最大、功能最齊全的水產科技園區。該水產科技園規模宏大，規劃為十個功能區，即全封閉循環水工廠化養殖基地、魚類基因工程研究所與生物制品研發中心、中國淡水漁業博物館、通威大學、休閑觀光漁業區等。建成后將是我國最大的水產研發、推廣、示范中心，還將是一個集特色漁業、節水節地漁業、綠色環保漁業、知識漁業和觀光游覽漁業為一體的新興產業樣板，7月22日，通威品牌還獲得了中國馳名商標稱號，從而進一步強化通威的核心競爭力戰略。
倚仗這一戰略，通威于2000年7月在全國飼料工業最發達的廣東投資1.2億元，在南海市籌建年產50萬噸、全國最大的的飼料生產企業廣東通威！從1999年7個月銷售量1.2萬噸，到2000年銷售5.7萬噸，再到2002年銷售16萬噸，年均增長率均在200%以上。3年時間，廣東通威一躍為廣東飼料工業的三大龍頭企業之一，在強手如林的廣東創造了發展神話。
做農民做不了的事，幫農民做他能做好的事
劉漢元從最開始做飼料起就立下了一個規矩，通威飼料所有銷售均為現款現貨，概不賒欠，這一規矩至今仍在執行。劉漢元說：“我們這個行業，是天天與農民打交道，他花了錢買你的料才會心疼，就會認真按照你說的去做，效果也比較好；另外，農民兄弟很實際，如果用你的料一個星期長勢不行，他就不會再用了，尤其是需要現金交易的情況下。這對于我們來說，是非常靈敏的晴雨表。”
此外，養魚這類農民自己可以做、可以做好的事情，通威自己堅決不插手，而是以技術咨詢、培訓師的角色幫助農民自己做好。
后來劉漢元去清華大學演講時進一步闡述說，“誰引導農民致富，誰和農民一同致富；誰和農民搶飯碗，誰沒有飯碗。所以誰做的事情是為農民的飯碗里添肉加油，誰就會獲得成功。”再后來，劉漢元到北大MBA班演講，他再次重申這種觀點。由此可見其重視程度。
劉漢元還說，通威股份就專做水產飼料及上下游產業鏈，不會移情別戀。“在當前的飼料行業中，水產飼料毛利率稍高于其他品種，而通威是全國最大的水產飼料生產企業。根據有關財務數據顯示，公司水產飼料占公司全年主營業務利潤總額的比重超過６0％，并逐年提高。這使通威整體上有較高的利潤率，例如２００２年度加權平均凈資產收益率達到了26.78％。經過中國水產同行的共同努力，過去20年中，中國水產品總產量增長了近20倍，占全世界的35%左右，人工養殖產量去年達2800萬噸，占全世界的70%以上，是目前世界上唯一一個養殖產量超過捕撈產量的國家，2002年更成為全球水產品出口第一大國。去年水產出口創匯占農業出口創匯的三分之一。所以放眼世界，通威還有很多很多事要干，不能分心。”
專和精，進而強和大，3年內爭取讓通威產能翻一倍，10年內做到國內水產飼料市場占有率由現10%提升到25-30%，20年內做到世界最大水產企業。這就是劉漢元為通威股份設計的世界“水產王國”之路。
中國飼料工業協會會長白美清說，飼料工業利潤僅為2.52%，大大低于我國各行業5.03%的平均利潤率。但通威是一個例外。據通威股份的招股說明書顯示，2000年到2002年通威股份的主營業務收入分別增長39.65％、43.61％、170.71％，年均增幅達84.66％。公司2000、2001和2002年凈資產收益率（全面攤薄）分別為20.9％、29.8％、23.6％，同期公司的每股收益分別為0.23、0.46和0.48元。
與此同時，在財務方面“通威公司近三年的流動比率平均為1.39,速動比率平均為0.94。短期償債能力較強，這些對財務健康打下基礎。因為應收賬款占總銷售額比例非常小，通威更多采用直接向農民銷售、現結的方式，因此從經營上看，該公司財務風險很小。”天相投資顧問公司負責新股上市研究工作的紀書鵬說。
絕對控制創造絕對利潤
通威10余年間迅速膨脹，不斷有要求分股或期權之聲。但劉漢元一概予以否決。他說：“企業的問題并不是一股就靈，其實各有利弊，廣東某飼料企業，就因為分權后內部管理和監控根本無法理順；通威的分、子公司總經理如果持有公司股權，長久以后會形成惰性，也不利于集團規定分、子公司總經理必須3年一換的制度執行。還有，誰持有誰不持有，這認定也會是一件特別麻煩的事情。”
劉漢元堅持認為，通威模式就是全國市場銷售一盤棋，統一管理，總公司對各分、子公司有絕對控制權，“這也許好，也許不好，但經過10多年實踐，證明在通威這里效果是很好的，所以以后即使是跟其他企業并購、合作，我們仍然一定會堅持這一條。”無錫通威總經理蘇向前對此表示認同：“我在正大干了15年，確實會感到缺乏激情。”
相應地，劉漢元采用年薪加獎金的方式對分、子公司總經理進行回報。淮安通威總經理周洪超，守著2003年7月18日建成投產的工廠，沒想到僅僅一年，通威飼料銷售量大漲，已經達到他原先預測的三年后的數字，每天為客戶逼貨而忙碌。7月21日，通威股份總經理管亞偉來到淮安，正好碰上半夜兩點鐘一個客戶將加長貨車橫在廠門口逼著要料，市場部內勤直流淚，管亞偉聽說后讓山東通威緊急調貨支持，但天天廠門口仍然貨車排成長隊。
通威迅速狀大，如何才能讓所有有功勞員工得到激勵，成了劉漢元新的課題。劉漢元說：“效率是短缺經濟后事關企業生存和發展的關鍵。做企業不是簡單的大，也不是簡單地快，而是如何高效率運行！”從總部開始，通威推行一種名為“效率分享”計劃的績效考核體系，即讓每個部門每個員工充分討論，給自己制定目標，然后通過提高效率而得到效率成果的一部分。“并不是老板給你發工資，每一分工資每一份薪水都是你自己打出來的。”事實上，通過員工提高效率，通威才可能創造更多的利潤。