“魚霸王”劉漢元
2003-09-20
作者：《中國證券報》2003-1-11
"0.9的10次方是多少？1＋1什么時候大于等于3？”通威集團有限公司總裁、通威股份有限公司董事長劉漢元喜歡算這些算術題，而他的企業就是這樣“算”出來的。也許就是因為劉漢元“算”明白了，他的通威才能由500元起家的養漁場發展到現在這樣一個大型的企業集團。
“劉漢元”這個名字曾連續三年分別被列在福布斯“中國大陸富豪榜”第21位、第11位和第9位；《財富》雜志將他評定為全球40歲以下最成功的商人，而在全亞洲僅有13人獲此殊榮……但不少采訪報道過他的媒體似乎都有這樣一種感覺：通威是一個沒有故事的企業，劉漢元是一個沒有故事的人。用劉漢元的話解釋，這是緣于他從來沒有一鳴驚人，當然也就不會曇花一現。劉漢元和他的通威風雨兼程走過了整整十八年，每一步都走得很實在，每一步都韻味猶存。
500元淘出第一桶金劉漢元出生在四川眉山縣永壽鎮，家門前
有一條不足20米寬的小河。1983年，年僅19歲的他從四川省水產學校畢業不久，利用所掌握的水產養殖知識，開始打起了家門口這條小河的主意。他從父母手中拿來了全家僅有的500元錢，開始試驗流水金屬網箱養魚。在小河中，他建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗，同年秋天，他的網箱產魚1390公斤。而那時的水產價格高出豬肉價格三到五倍，春節期間是超過十倍。于是，當年他就盈利1950元。人生的第一桶金就這樣從小河里淘出來了。
劉漢元的養魚技術成為帶動鄉親們致富的源泉，從而也形成了一個巨大的金屬網箱養魚市場。然而，劉漢元并沒有就此成為一個養魚大戶，他很快就將目光鎖定在所有養魚戶都離不開的魚飼料上。1984－1986年間，劉漢元從用一臺絞肉機到用幾千塊錢的簡易機組，再到用一套幾萬元的飼料機組，將一個魚飼料加工企業慢慢做起來了。
他把它取名為“科力”，這也就是通威集團的雛形。直到1992年的9月20日，已是遠近聞名的千萬富翁劉漢元正式成立了通威集團公司。1994年，通威集團將總部從眉山縣遷往成都時，其年營業額已突破了4億元。
0.9的10次方是多少“
0.9的10次方是多少？”一次，劉漢元在大會上給員工們出了這樣一道題。員工們不解其意，他解釋道：“大公司處理一件事，往往不會少于10個環節，假如每個環節都做到了0.9分，表面看不錯，但企業運作不是環節的簡單相加，而是復雜的乘積關系，最后結果是及不了格的0.35分！如此一來，企業運作必然面臨困境。”
這就是劉漢元的經營哲學。通威在十幾年的發展過程中，從零開始，從無到有，從小到大，積累和沉淀了一些企業文化。從1994年開始，劉漢元進行了系統的總結和提升，使之更加規范。通威的企業文化有著豐富的內涵，其經營理念“誠、信、正、一”，即誠字當頭，信用為本，正當合法，爭創一流。
正是本著“誠信正一”的理念，通威一步步邁向輝煌。1995年通威集團被國家工商局評為“中國500家最大私營企業第二位”；1999年初獲得國家批準的首批私營企業進出口權并被國家經貿委評為“全國300戶重點聯系非公有制企業”；1996年在全國飼料行業中首家通過ISO9002國際質量體系認證，并獲得“中國企業標準化國內先進水平”等評價。
同時，通威的成功也吸引了世界的目光。1996年10月，世界銀行考察團對通威的經營管理進行全面考察評估后給予了高度的評價；2001年5月，委內瑞拉總統查韋斯到通威考察；2001年12月，越南水產考察團造訪通威；2002年3月，印尼總統梅加瓦蒂視察通威；2002年4月，“2002年世界水產養殖大會”在京召開，通威應邀參加并充分展示了中國水產龍頭企業的形象。
通威長期穩健、快速的發展印證了通威企業文化的正確和重要。
“專業化”還是“多元化”
當劉漢元已經把通威做成一流的水產飼料企業后，他遠遠未感到滿足，逐漸強大的企業實力促成了通威投資其他領域的信心。
盡管通威集團到今天已經發展成涉足飼料業、IT業、生物工程、國際貿易、寵物食品、建筑與房地產等領域的大型企業集團，但劉漢元說他時刻都保持著清醒的頭腦，走的每一步都力爭踏實、穩健。他認為：盲目的多元化不僅分散不了公司的風險，反而會加劇企業的風險。由來自一個領域的威脅變成來自若干領域的威脅。他十分欣賞美國通用電氣前CEO韋爾奇的經營管理之道，尤其欣賞他將通用電氣從一個恐龍型的多元化企業改造成了一個由眾多在行業內居于領導者地位的“小”企業組成的企業王國。劉漢元認為在一個競爭充分的時代，無論涉足哪一個產業，只有具備絕對的優勢才不會被淘汰，也就是說一定要做到一流才能生存和發展。但當記者問及為何通威會介入跨度很大的IT業時，劉漢元解釋道：“首先是公司投資戰略上有向IT業傾斜的取向；其次是未來中國電子政務這一塊的市場空間很大，我很看好；其三是中國的IT業人力資源很豐富，公司在吸引人才這方面也有優勢。”“不過，”他接著說：“未來，飼料生產仍將是通威的主業。”由此看來，劉漢元對企業前途的認識是極為清醒的，飼料業才是通威的主干，通威不會因為旁支的受損而陷入多元化的危機。
沉在河底的石頭
通威的名字引起證券市場及投資者的高度
注意是在去年年初。當時，有媒體刊載了一條“通威股份要收購藍田”的消息。
記者向劉漢元求證此事，他只報以一個揶揄的微笑：“不知道是誰造出來的謠呢。”“通威這么有實力，難道就從沒想過要‘買殼上市’？”“想過，也有很多上市公司自動找上門來。但我都一直沒有心動。”劉漢元說。劉漢元對重組上市公司或者說并購之道，有一番自己的理解：如果購并雙方在購并前無法確定1＋1的效果是≥3的話，千萬不能盲動，不能認為只要1＋1＝2就行了。其實，兩個企業購并后雖然資產規模增加了，但它們在整合過程中產生的管理成本也會相應增加，這種成本的增加或許會反過來吞噬資產變大的成果。這也就是為什么通威在資本市場上如此平靜的原因，劉漢元戲稱自己是個沉在河底的石頭，任爾流水潺潺。
但是，處在股市之外的劉漢元還是忍不住對股市的問題發了一次言。他通過對我國股市近一年的研究，在去年全國政協九屆五次會議小組討論會議上做了《優化減持方案，全力擴大內需》的發言。他認為，解決股市問題的關鍵在于保護中國股市投資主體及公眾投資者的合法權益，補償他們的損失，恢復他們的信心，才能恢復股市的繁榮，促進我國經濟的發展。“今年的政協會議，我還會就中國證券市場的有關問題提交提案。”劉漢元堅定地表示。至于他為何如此關心中國證券市場，他笑笑說，“也許旁觀者清吧。”
在與劉漢元談話的最后，筆者禁不住問道：“您不會永遠是一個旁觀者吧？”他思索片刻后答道：“不知道，因為這不是我們自己所能確定的，盡管通威上市的條件已經具備。”當然，如果通威股份上市就不可避免需要脫離家族式管理而走向規范化的法人治理結構。劉漢元對此有他的看法：法人治理結構在歐美許多國家的上市公司是行之有效的，但它對于企業管理來說不一定是最高效的。中國的企業假如沒有發展到足夠大的程度，假如不想干到足夠大的程度，在小型企業里面家族式管理或許是最高效的、最低成本、最能抵御風險的管理，這種方式在很長一段時間、在相當的群體里非常適合中國的國情。但是有兩種情況：第一，企業做大的時候；第二，產品品牌經營需要有更大的規模和品牌形象的時候，經營權和所有權的分離就是一種必然的方式，在這種時候體現法人治理的結構才有意義，才是一種必然。通威股份目前已經發展到了這樣一個階段，因此，它需要改革和蛻變，需要適應進入證券市場的游戲規則，需要規范發展。
還是做“魚霸王”
記者問劉漢元，通威的下一個目標是什么呢？他笑笑：“還是魚，無公害魚。”
據說，2002年9月18日，通威無公害魚在成都各大超市一上市，就被消費者搶購一空。記者了解到，推出“通威魚”實際上是通威打造完整產業鏈的前奏，也就是從單純的飼料這一個環節，擴張到苗種、養殖及水產品深加工等整個水產品的產業鏈。與此同時，使農村養殖戶等與產業鏈上各環節相關的群體得到更多的實惠。通威還擬投資3億多元在現有水產科技公司的基礎上進一步創建規模宏大、科技含量高、功能齊全、配套完整的“通威水產科技園”。
當劉漢元講述完他的故事后，筆者感到劉漢元的身上似乎有很多魚的品性：冷靜、執著、逐草而居并永不知疲倦。正是這樣的品性才決定了他能夠在充滿危機的商海里暢游，才成就了今天通威的“魚”事業。(本報記者 詹娟)
“劉漢元”這個名字曾連續三年分別被列在福布斯“中國大陸富豪榜”第21位、第11位和第9位；《財富》雜志將他評定為全球40歲以下最成功的商人，而在全亞洲僅有13人獲此殊榮……但不少采訪報道過他的媒體似乎都有這樣一種感覺：通威是一個沒有故事的企業，劉漢元是一個沒有故事的人。用劉漢元的話解釋，這是緣于他從來沒有一鳴驚人，當然也就不會曇花一現。劉漢元和他的通威風雨兼程走過了整整十八年，每一步都走得很實在，每一步都韻味猶存。
500元淘出第一桶金劉漢元出生在四川眉山縣永壽鎮，家門前
有一條不足20米寬的小河。1983年，年僅19歲的他從四川省水產學校畢業不久，利用所掌握的水產養殖知識，開始打起了家門口這條小河的主意。他從父母手中拿來了全家僅有的500元錢，開始試驗流水金屬網箱養魚。在小河中，他建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗，同年秋天，他的網箱產魚1390公斤。而那時的水產價格高出豬肉價格三到五倍，春節期間是超過十倍。于是，當年他就盈利1950元。人生的第一桶金就這樣從小河里淘出來了。
劉漢元的養魚技術成為帶動鄉親們致富的源泉，從而也形成了一個巨大的金屬網箱養魚市場。然而，劉漢元并沒有就此成為一個養魚大戶，他很快就將目光鎖定在所有養魚戶都離不開的魚飼料上。1984－1986年間，劉漢元從用一臺絞肉機到用幾千塊錢的簡易機組，再到用一套幾萬元的飼料機組，將一個魚飼料加工企業慢慢做起來了。
他把它取名為“科力”，這也就是通威集團的雛形。直到1992年的9月20日，已是遠近聞名的千萬富翁劉漢元正式成立了通威集團公司。1994年，通威集團將總部從眉山縣遷往成都時，其年營業額已突破了4億元。
0.9的10次方是多少“
0.9的10次方是多少？”一次，劉漢元在大會上給員工們出了這樣一道題。員工們不解其意，他解釋道：“大公司處理一件事，往往不會少于10個環節，假如每個環節都做到了0.9分，表面看不錯，但企業運作不是環節的簡單相加，而是復雜的乘積關系，最后結果是及不了格的0.35分！如此一來，企業運作必然面臨困境。”
這就是劉漢元的經營哲學。通威在十幾年的發展過程中，從零開始，從無到有，從小到大，積累和沉淀了一些企業文化。從1994年開始，劉漢元進行了系統的總結和提升，使之更加規范。通威的企業文化有著豐富的內涵，其經營理念“誠、信、正、一”，即誠字當頭，信用為本，正當合法，爭創一流。
正是本著“誠信正一”的理念，通威一步步邁向輝煌。1995年通威集團被國家工商局評為“中國500家最大私營企業第二位”；1999年初獲得國家批準的首批私營企業進出口權并被國家經貿委評為“全國300戶重點聯系非公有制企業”；1996年在全國飼料行業中首家通過ISO9002國際質量體系認證，并獲得“中國企業標準化國內先進水平”等評價。
同時，通威的成功也吸引了世界的目光。1996年10月，世界銀行考察團對通威的經營管理進行全面考察評估后給予了高度的評價；2001年5月，委內瑞拉總統查韋斯到通威考察；2001年12月，越南水產考察團造訪通威；2002年3月，印尼總統梅加瓦蒂視察通威；2002年4月，“2002年世界水產養殖大會”在京召開，通威應邀參加并充分展示了中國水產龍頭企業的形象。
通威長期穩健、快速的發展印證了通威企業文化的正確和重要。
“專業化”還是“多元化”
當劉漢元已經把通威做成一流的水產飼料企業后，他遠遠未感到滿足，逐漸強大的企業實力促成了通威投資其他領域的信心。
盡管通威集團到今天已經發展成涉足飼料業、IT業、生物工程、國際貿易、寵物食品、建筑與房地產等領域的大型企業集團，但劉漢元說他時刻都保持著清醒的頭腦，走的每一步都力爭踏實、穩健。他認為：盲目的多元化不僅分散不了公司的風險，反而會加劇企業的風險。由來自一個領域的威脅變成來自若干領域的威脅。他十分欣賞美國通用電氣前CEO韋爾奇的經營管理之道，尤其欣賞他將通用電氣從一個恐龍型的多元化企業改造成了一個由眾多在行業內居于領導者地位的“小”企業組成的企業王國。劉漢元認為在一個競爭充分的時代，無論涉足哪一個產業，只有具備絕對的優勢才不會被淘汰，也就是說一定要做到一流才能生存和發展。但當記者問及為何通威會介入跨度很大的IT業時，劉漢元解釋道：“首先是公司投資戰略上有向IT業傾斜的取向；其次是未來中國電子政務這一塊的市場空間很大，我很看好；其三是中國的IT業人力資源很豐富，公司在吸引人才這方面也有優勢。”“不過，”他接著說：“未來，飼料生產仍將是通威的主業。”由此看來，劉漢元對企業前途的認識是極為清醒的，飼料業才是通威的主干，通威不會因為旁支的受損而陷入多元化的危機。
沉在河底的石頭
通威的名字引起證券市場及投資者的高度
注意是在去年年初。當時，有媒體刊載了一條“通威股份要收購藍田”的消息。
記者向劉漢元求證此事，他只報以一個揶揄的微笑：“不知道是誰造出來的謠呢。”“通威這么有實力，難道就從沒想過要‘買殼上市’？”“想過，也有很多上市公司自動找上門來。但我都一直沒有心動。”劉漢元說。劉漢元對重組上市公司或者說并購之道，有一番自己的理解：如果購并雙方在購并前無法確定1＋1的效果是≥3的話，千萬不能盲動，不能認為只要1＋1＝2就行了。其實，兩個企業購并后雖然資產規模增加了，但它們在整合過程中產生的管理成本也會相應增加，這種成本的增加或許會反過來吞噬資產變大的成果。這也就是為什么通威在資本市場上如此平靜的原因，劉漢元戲稱自己是個沉在河底的石頭，任爾流水潺潺。
但是，處在股市之外的劉漢元還是忍不住對股市的問題發了一次言。他通過對我國股市近一年的研究，在去年全國政協九屆五次會議小組討論會議上做了《優化減持方案，全力擴大內需》的發言。他認為，解決股市問題的關鍵在于保護中國股市投資主體及公眾投資者的合法權益，補償他們的損失，恢復他們的信心，才能恢復股市的繁榮，促進我國經濟的發展。“今年的政協會議，我還會就中國證券市場的有關問題提交提案。”劉漢元堅定地表示。至于他為何如此關心中國證券市場，他笑笑說，“也許旁觀者清吧。”
在與劉漢元談話的最后，筆者禁不住問道：“您不會永遠是一個旁觀者吧？”他思索片刻后答道：“不知道，因為這不是我們自己所能確定的，盡管通威上市的條件已經具備。”當然，如果通威股份上市就不可避免需要脫離家族式管理而走向規范化的法人治理結構。劉漢元對此有他的看法：法人治理結構在歐美許多國家的上市公司是行之有效的，但它對于企業管理來說不一定是最高效的。中國的企業假如沒有發展到足夠大的程度，假如不想干到足夠大的程度，在小型企業里面家族式管理或許是最高效的、最低成本、最能抵御風險的管理，這種方式在很長一段時間、在相當的群體里非常適合中國的國情。但是有兩種情況：第一，企業做大的時候；第二，產品品牌經營需要有更大的規模和品牌形象的時候，經營權和所有權的分離就是一種必然的方式，在這種時候體現法人治理的結構才有意義，才是一種必然。通威股份目前已經發展到了這樣一個階段，因此，它需要改革和蛻變，需要適應進入證券市場的游戲規則，需要規范發展。
還是做“魚霸王”
記者問劉漢元，通威的下一個目標是什么呢？他笑笑：“還是魚，無公害魚。”
據說，2002年9月18日，通威無公害魚在成都各大超市一上市，就被消費者搶購一空。記者了解到，推出“通威魚”實際上是通威打造完整產業鏈的前奏，也就是從單純的飼料這一個環節，擴張到苗種、養殖及水產品深加工等整個水產品的產業鏈。與此同時，使農村養殖戶等與產業鏈上各環節相關的群體得到更多的實惠。通威還擬投資3億多元在現有水產科技公司的基礎上進一步創建規模宏大、科技含量高、功能齊全、配套完整的“通威水產科技園”。
當劉漢元講述完他的故事后，筆者感到劉漢元的身上似乎有很多魚的品性：冷靜、執著、逐草而居并永不知疲倦。正是這樣的品性才決定了他能夠在充滿危機的商海里暢游，才成就了今天通威的“魚”事業。(本報記者 詹娟)